连锁企业造假贩假不能有借口

又是一年“3·15”，又是一年打假周。华润万家的假茅台，沃尔玛的翻包价签，呷哺呷哺和小肥羊的“鸭血变猪血”，数家连锁企业的造假现象连续曝光，让消费者在春天来临之际又惊出一身冷汗。相比其他形态的商业企业来说，连锁企业的管理更为规范，连锁企业“六个统一”的管理特点，理论上应该杜绝制假贩假，但时常面对以下各种矛盾选择时，这些企业就难以守身如玉了。

连锁企业控制好货源将面临管理投入和经营效益的矛盾。这种矛盾面临两个实际情况：一是好产品一定是高成本的，二是找到和维护好产品与管理好供应商必须投入大量的人力物力。以食品采购物流为例，连锁企业在选择进货渠道时要做到询、访、检、跟、抽、调、处、换。咨询并了解市场供货商的产品和信誉，访问工厂技术管理、生产过程和物流全程，检查所有样品的理化指标和外观指标，跟踪其每批产品的单据和物流安全，抽查每批产品的质量和重要指标，发现任何问题需要深入调查原因和问题，及时处理所有问题产品并对供应商进行处理，如果发现质量下降、流程失控、价格失真、合作效率下降等问题，连锁企业会尽快找到替换货源和替换供应商。

但能够集中每天供应连锁企业质量、价格、批量需求的供应商也大多是资源有限，且由于采购和物流环节的复杂多变，食品类商品的保质期短，每天进货的批量大，留给企业做大范围检查和破坏性检验的时间不多，重要理化指标不能及时检测报告，所以常常是有检验设备的企业和门店就抽检一下，没有的就外观看一眼，这导致连锁企业进货检验无法覆盖大部分产品，严重依赖于上游供应商的诚实信用。

如果企业要求严格管理，则检验人力、专业设备、检测耗材投入巨大，所有成本费用都会显著增加，这对于净利润游走在盈亏边缘的连锁企业来说，很难接受，所以，企业往往用严格的商品风险责任约束将质量管理的压力推给上游供应商，名义上由供应商承担了相关责任风险。

连锁企业时常面临局部利益和整体利益之间、短期行为和长期利益的选择矛盾。对于各门店和课组员工来说，完成自己的目标才能获得相应的报酬，这是员工自身的核心利益。对于整个企业来说，如果在完成经营指标的情况下，能够将产品质量做得更好点儿，对企业更有利。当某天销售不畅，出现大量熟食产品积压，面临过期的风险，部分员工就会铤而走险，以“反正吃不死人”的心态做翻包，换签、换保质期。如果企业管理不严，这些员工或小团体就能在利润指标考核或损耗指标考核中胜出，其结果演变为老实人吃亏，作假者得利。长此以往，无疑是给零售企业埋下了无数大大小小的手雷，只要有人稍稍引爆，就炸了。

负责任的企业会通过各种各样的巡检、抽检来发现问题，减少风险，但管理不严格的企业就会视而不见。而企业通常处理的方式顶多是，出现问题做危机公关，争取自身少受罚，而这些问题曝光后，对企业的市场声誉和信用的影响，也只能在一段时间后才能体现出来。这种短期行为和局部问题，将导致企业“慢性中毒”，形成企业的产品形象和企业形象恶性循环。

连锁企业也时常面临说到和做到的矛盾。有的连锁企业从高层就不重视对企业内部流程、风险的控制。无论企业有多少个有机食品、多少种管控手段、多少个自有基地，多少次ISO系列标准文件，大多是流于纸面，不愿去实际落实执行。而只说到不做到的管理方式在许多连锁企业中并不鲜见，而且部分上市公司也已经习惯了这种工作作风，企业的质量管理和风险控制的文件也只是为了做报告用、做PPT用、报政府项目用、做招股说明书用，而没有安排好人员负责落实，更未能给予足够的资源配置和管理权限。对上游产品进货渠道检查管理、门店员工操作规范管理、门店联营供应商的行为规范检查也流于形式，导致出现诸多造假的漏洞再正常不过了。

连锁企业也同样面临着某些行业出现所谓普遍造假的尴尬问题。无论是鸭血变猪血、羊肉变鸭肉、驴肉变狐狸肉，还是假东北大米、假进口水果，都不是一家供应商企业自己的问题，而是不同时期在局部区域的同行业里大家心知肚明的问题。但是，这并不能说连锁企业就委屈到家了。这些假货现象只要检验就能发现，只要了解行业状况就能提防，只要认真负责就能管好。归根结底，还是抱有侥幸心理，或者企业自己不作为。

在事实面前，任何借口和推诿都是苍白无力的，连锁企业不能也不应该将精力花在危机公关和找借口上，而应该想想企业的责任到底是什么，社会需要企业生存的理由是什么，消费者需要企业提供的是借口还是安全，是短期的利益追逐，还是长远的好商品口碑?