海信蛇吞象暗藏隐忧

船至湖心，做好乘风破浪的准备!

原本云泥相隔的两个品牌，终于有了交集!海信出资2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产，同时海信也将获得夏普电视美洲地区品牌使用权和所有渠道资源。

海信公关部门通过新媒体刷屏传播，让人不禁想起其集团掌门人周厚健多年前的豪言壮语“大头在海外”，海信的国际化似乎真的再下一城!

欢欣鼓舞的同时，业内对海信的跨国管理能力的忧虑、效率质疑等一并出现。海信收购科龙的败局仿佛就在昨日，2005年9月9日，海信出资9亿元购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东。海信方面当时认为，黑白配的南北融合大戏已经拉开帷幕，接下来，海信忙着科龙的人事布局。理想很丰满，现实却很骨感，之后海信空降科龙的高管纷纷走人。作为一家大型北方的国字头家电企业，海信人事架构相当完整，决策链条也不短。对于如何与一家市场化程度较高的南方企业融合经验还略显不足。

南北文化差异悬殊的两个企业无法兼容不断发生激烈冲突。这起乍一看很美的南北融合大戏最终画上刺耳的休止符。海信未能完成对科龙的救赎。

国内收购尚且不能完美收官，也难怪业内对于海信收购夏普大洋彼岸的业务画上无数问号。海信的国际化曾经折戟沉沙。之前海信急不可耐将手机打入土耳其市场。双方当事人甚至并未签订完备、约定明确的书面买卖合同，更未对产品的质量标准和要求、产品的检验以及质量问题的处理、风险的负担与责任的承担等事先作出明确、具体的约定。导致手机产品不符合对方国家关于电信终端设备的市场监管和控制规定有关条款，被视为不合格产品，并要求海信召回全部手机。

出现此次跨国贸易摩擦的主要原因是双方当事人过于草率，为产品出口后被发现存在缺陷引发纠纷埋下了隐患，也为纠纷的解决制造了困难。业内人士也提醒中国企业国际化要三思而后行，谋定而后动。

海信此次大张旗鼓出海，更多的是为提振信心，让公司内部和投资者充满乐观情绪。实际上，海信仍显得底气不足，这从其此次收购的品牌层级规划上可见一斑。很失望地看到，海信未来将夏普作为旗下的高端品牌，海信品牌则退而求其次。

由此可见，海信的国际化仍然需要夏普做背书。尽管海信反复强调收购夏普不仅出于品牌考虑，还为了实现渠道补充和产能弥补，但还是暴露了中国企业的品牌影响力不足的短板。夏普的极小部分业务进行出售，海信与夏普公司共用夏普品牌，海信品牌却盲目让位，无异于挥刀自宫之举。

在日资家电企业力扩张不从心之时，中国企业表面上喊出“宜将剩勇追穷寇”的豪言壮语，一面却被日本企业的品牌影响力所绑架。和中国人一面宣称“中国制造”已经足够强大，有机会却到岛国扫货是一个意思。对外的膜拜和对内的自卑已经深入骨髓。

笔者并非要彻底否认借船出海在中国企业国际化进程中的重要意义。但蛇吞象本身就暗藏隐忧。2004年7月，TCL集团董事长李东生决定并购法国汤姆逊公司。彼时的TCL集团像极了如今的海信集团，急于国际化。

收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。现在却又遭遇与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算“后遗症”——2011年3月，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿约2.11亿元。

TCL集团交出的高昂学费说明对于国际化的中国企业而言，贸易全球化过程中尚不掌握应对不同目标市场保护自己的能力。若不是上马面板项目，获得地方财政的支持，很难想象TCL集团如今的处境。

朦胧诗派诗人舒婷在《致橡树》暗语了稳固的爱情，不是借力攀援，借高枝炫耀，而是并驾齐驱，共同生长。凸显了在感情生活中，双方势均力敌的重要性。和国际化收购一样，收购方要有足够的实力。海信电器2014年全年财报显示,2014年海信电器营业收入290.07亿元人民币,同比增长1.85%,归属于上市公司股东的净利润14.0亿元,同比下降11.6%。和美的、格力等企业相比，海信的综合实力略显不足。前两家企业的国际化可谓稳扎稳打。以美的为例，美的并未进行大规模收购，国际化采用的是“栽下梧桐等凤来”的模式，今年4月与博世成立中央空调公司，拓展欧洲在内的国际市场就是秉承这一思路。站在巨人肩膀上的国际化，打铁还需本身硬。

各大家电企业希望在日本经济不景气之时，分得一杯厚羹。然而日资企业实际上在剥离非核心资产。汤姆逊当年把包袱甩给了李东生。而夏普的过期资产买单的却是海信。国际化突破言大于行，对未来的危机要做到心中有数!