“采活”业态全线关店 华润零售断臂过冬

继贱卖沃尔玛股权后，华润系正以各种方式止损和回笼资金，近期华润计划全线关闭“采活”(VIVO)零售连锁店。“采活”(VIVO)近日在其官方微博发布消息称，因业务调整，公司决定自2015年9月1日起陆续停止旗下门店对外营业。

对此，华润万家回应称，受全球经济下滑影响，为保证更好地服务顾客及维护股东的利益，华润万家对于市场及品牌业务作了重新调整。目前来看华润系零售板块的战略正在收缩，用改善现金流的方式熬过零售寒冬。

关闭“采活”为清理低效资产

“采活”(VIVO)方面表示，关店需要一个过程，全国内的门店将在12月31日前全部停止对外营业。而采活(VIVO)的员工则可能分流到华润旗下高端超市Ole或其他岗位，这些还需要协调。

“采活”(VIVO)是华润万家旗下2010年实施多品牌战略后自主创新的业态，并于2011年进入内地市场，定位时尚概念健与美，抢占都市白领健康与美妆市场。《中国经营报》记者了解到，到2013年底，“采活”(VIVO)门店数量约50家，但此后门店数量停滞不前。

目前在一些华润旗下的万象城等购物中心内，可以发现“采活”(VIVO)的身影。数月前记者在无锡一家乐都会购物中心发现，华润万家超市以及“采活”(VIVO)门店都有开店，但“采活”(VIVO)不仅门店位置与面积和屈臣氏相差甚远，且商品品类也不多并无特色。当天记者发现，位于无锡乐都会的华润万家超市时不时有顾客出入，而处于该购物中心二楼的“采活”门店除销售员外空无一人。

日化专家谷俊对记者分析称，此前“采活”开店更多的是依托自己的物业，如今经济大环境不好，“采活”(VIVO)相比屈臣氏而言没有产品优势也缺乏服务优势，果断关闭不失为上策。

在美妆零售连锁行业中，相比从2011年才开始布局的“采活”(VIVO)，屈臣氏、万宁等已经掌握市场先机，“采活”(VIVO)作为后进者难以打破二强争霸的市场格局。而其自身核心竞争力不足，在品类、价格方面对消费者的吸引力不够强。

针对关闭“采活”(VIVO)门店，华润万家方面表示，此次退出健康美妆连锁市场，是适应整体业态调整战略：出售或关停所有扭亏无望的业务和门店，尽快扭亏为盈。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏认为，采取全部关店对华润不会造成较大负面影响，因为“采活”(VIVO)当前在美妆零售连锁行业中所占市场份额较小。

华润关闭“采活”(VIVO)主要是出于清理低效资产考虑，“采活”(VIVO)不仅没有对华润业绩增长起到促进作用，反而对华润业绩造成拖累。“在关闭“采活”(VIVO)后有利于华润资金回笼，降低整体经营风险。”杜岩松表示。

华润系零售业务开打扭亏战

受国内经济下行、互联网冲击等影响，国内实体零售行业迎来了寒冬。关闭全部“采活”(VIVO)门店，并非华润系首次拿起手术刀对旗下零售业务进行瘦身。此前收购乐购后，由于部分门店业绩不佳，同样采取关店调整的方式。

今年8月，华润创业以300亿港元的价格把零售业务连同食品和饮品业务(即全部非啤酒业务)都出售给母公司华润集团。

目前华润集团旗下的零售业务主要有华润万家超市、中艺、华润堂、采活和太平洋咖啡店等业务组成。华润系零售业务的发展，规模扩张是留给外界最深的印象。此前华润创业的零售板块以大卖场为主力业态，驱动全国多业态扩张以增加市场份额。早年华润集团并购苏果，2012年并购江西洪客隆百货投资有限公司的门店，其间如“采活”(VIVO)配合进驻无锡、杭州等地。

杜岩松认为，目前华润系零售板块的压力主要是由于并购起家的华润，在并购后采取分而治之的方式，没有核心的团队串联起零售板块。如去年并购乐购后续整合效率较低，导致经营协调欠佳、出现管理漏洞，不利于其在逆势中稳健发展。

在零售专家丁利国看来，这些年华润万家尽管在零售连锁中各个业态都有涉及，却无法成为行业龙头。“国有企业的强项是资本优势，而市场竞争力薄弱，华润在零售这个充分竞争的行业，不仅各业态没有协同发展，并购的业务也还未做出优势。”

2013年10月，华润与Tesco乐购就整合中国零售业务成立合资公司并达成协议，该事件也成为华润万家规模化发展的一个转折点。自此之后华润万家关店、亏损的负面消息持续至今。去年受累于重整门店及Tesco中国的亏损，华润创业亏损达13.59亿港元(约合10.88亿元人民币)，这也是华润创业出现23年来首次亏损。

在华润创业成功剥离非啤酒业务后，如今扭转零售业务亏损的担子落到母公司华润集团的头上，关闭亏损门店、卖掉不良资产，从华润集团的一系列动作来看，华润集团试图以瘦身措施在短期内改善公司财务数据。

其实，华润零售业务如果能够得到良好梳理，公司将低效、不良资产剥离，同时对主业进行升级转型，创新业态，前景依然较好。因为线下零售的服务和环境是电商不可取代的，关键还要看其未来如何抓住市场需求。