杰克·韦尔奇之道：工业时代的管理精髓

本报记者 屈丽丽

编者按/ 2020年3月2日，GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇与世长辞，终结了一个股东利益至上的工业化时代。当大数据、人工智能、区块链等新技术推动的智能化时代徐徐开启，韦尔奇留给世人的传奇和他进行企业管理的精髓却仍然熠熠生辉。

众所周知，杰克·韦尔奇是美国工业时代的灵魂，在他身上几乎浓缩了整个工业时代企业管理者所拥有的最核心的精神，从“数一数二”、聚焦竞争优势的战略选择到改进公司运营效率、提高生产率、降低成本的“六西格玛”管理；从果断转型中敢动手术刀的“决策力”到时刻“采取进攻姿态”，做“舞会中最快的大象”的执行力；从对风险高度重视的危机管理到企业规模扩张和兼并收购过程中的“陷阱”防范，韦尔奇留给后人的是一座管理的宝藏。

“尽管时代的变革与环境的变化，让我们不可能在‘术’上严格追随大师的步伐，但是在‘道’的层面以及精神的层面我们将获取更多的启发。”一位企业管理者这样告诉《中国经营报》记者。

比如，当很多企业在战略层面疯狂扩张产业链的时候，韦尔奇的思想则可以提醒大家要时刻思考自己的战略边界和行为边界，否则资金链断裂的故事就会轮番上演。在他看来，“战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，也不可能满足所有人的所有需要。”

伴随技术迭代的加速，企业的竞争壁垒不再是简单地建立“护城河”，而是需要企业以更快的速度打造竞争优势，同时要有敢于自我打破的勇气和跨界协作的精神。在这方面，韦尔奇告诉大家，“现实意味着‘采取进攻姿态’，对此不能采取尝试性的态度。采取行动时的“尝试性原则”意味着被踢出市场，也许不是被老的竞争对手，而可能是被一年前还闻所未闻的公司。”

站在今天的角度，回顾大师的管理精髓，找到对今天管理者最有价值的理论，非常具有现实意义。

1.决策力

果断转型：敢动手术刀的“决策力”

从工业时代到智能时代；从产品时代到用户时代；从股东利益至上到股东、员工、用户“三位一体”的价值协同；从追求规模最大化到去平台化的小微组织的跨界协作；从线下到线上再到O2O；从B2C到C2B甚至C2M。近十年来，无数企业遭遇了汹涌澎湃、应接不暇的变革浪潮，很多企业家在变革面前喊出了“要么变革，要么灭亡”的口号，但目前真正通过变革到达成功彼岸的企业仍然还是少数，大多数企业仍然走在变革的路上。

这也让“如何变革”成为了一个非常重要的管理命题。作为工业时代的领袖，韦尔奇在管理GE期间一直在推动持续性的变革，并且创下了大量成功的案例。尽管时代的差异会在变革的具体问题上有所不同，但任何时代变革的灵魂和精髓是一样的。这就像韦尔奇所说的，“变革是商业社会中一个绝对关键的部分，你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。”

来看一下韦尔奇向外界分享的他推动变革的四条准则：

其一，在第一次发动变革运动时，确立一个清晰的目标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

在韦尔奇看来，变革绝对不是管理时尚，更不是企业可以随便拿来进行宣传的游戏，更不是天马行空的乱涂乱写。相反，变革是企业为应对竞争而实现新方向和新目标的过程。

典型案例发生在GE的家电设备产业领域。在上个世纪70年代，GE曾是家电设备产业的领导者，并且笃信会永远保持这一地位，然而，在那个时代，产业链的转移已经催生了日本在这一领域的机会，日本企业提供了大量高质量、低成本的产品，疯狂抢占市场，臃肿的GE在这一领域的市场份额却不断滑坡。

尽管在那个时候，中国和韩国厂商的冲击还没有出现，但是敏锐的韦尔奇已经意识到了未来的严酷竞争以及变革的必要性了。他开始着手推动变革，目标是持续降低成本，提高生产力，并适时创新，并由此开启了GE在家电设备领域的持续变革。

当然，不同规模的公司以及面对不同问题的公司发动变革的方式有很大的不同，在韦尔奇看来，“200人的公司可以在会上宣布，直指问题核心，而成千上万人的大公司在推动变革时往往会遭遇点头同意的虚伪笑脸，即表面应承变革，但行动却依然在习惯的轨道上。”

这也恰恰是主持变革的领导者必须远离空洞口号的根本原因，明确的目标和有针对性的行动是支持变革最终走向成功的不二法门。

事实上，最近十年来，伴随互联网开启的用户时代，大数据、云计算以及人工智能等创新技术对于传统产业的重构，在改革开放背景下成长起来的大量的中国企业开始直面变革的问题，但很多企业却交出了不同的答卷，有的脱胎换骨，有的则是花样文章，其背后的原因也就在此。

其二，招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

按照韦尔奇的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的10%，绝大多数的人可能只是跟随变革，剩下的则是反抗者。 因此，企业要转型，要变革，首先就要找到变革的真正拥护者，这包括上层的忠实支持者和各个地方的赞同者。

曾在韦尔奇时代为GE股东创下高额回报的GE资本公司（GE Capital）的主要合伙人丹尼斯·内登就是这样一个变革者，韦尔奇形容他为“热情、绝顶聪明，以及对发展的狂热期盼”，在任期间，协助加里·温特将GE Capital 的净收益从几亿美元扩大到了2000年的50多亿美元，同时也把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是把公司的现状视为错乱的、需要改进的。不断推动公司所有人更勤勉地运转，变革前进永不停歇。

其三，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

让不支持变革的员工离开公司，韦尔奇将其视为推动变革实施过程中最困难的环节，却又必须要做的事情。这虽然显得无情，但这些人的留下对公司任何人都没有好处。