差异化创新抢滩“白银时代” 东原地产社区运营竞逐楼市下半场

房地产进入下半场后，企业如何自处？在“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的浪潮下，不少房企专注于规模扩张，拼命将自己“吃胖”。根据中国指数研究院日前发布的“2017中国房地产上市公司TOP10研究报告”，今年一季度销售额前10房企的市场份额已经达到31.4%，较2016年增长12.8个百分点，行业集中度大幅“跳涨”。
与此同时，也有房企大胆创新，以差异化战略取胜，在细分领域进行“深耕”，从重庆走出的东原地产便是其中代表。2017年东原提出“原·创家”品牌口号，这是基于东原一贯强调的“地产下半场，一切遵循客户体验逻辑”原则而适时抛出的新思路。近日，国内率先在交付社区打造的社群空间——原·聚场线下实体在重庆东原·D7区启幕，也为行业下半场的创新转型提供了示范性探索。
事实上，自房地产行业进入下半场后，市场竞争日益激烈。但东原地产集团董事长罗韶颖认为，这个行业不会只有一种玩法，楼市下半场需要差异化发展战略。“下半场是客户体验的逻辑，东原将通过创新客户体验获得客户认可，并尝试将其转化为超额盈利能力的一部分。”
缘起于幼时“守望相助”的邻里关系体验
东原讲小社会，做俱乐社区，最近又创造了“原·聚场”的概念，这些产品从何而来，又将如何落地执行？
据介绍，这些产品跟东原地产掌舵者罗韶颖幼时的生活体验有很深的关系。作为典型的军工大厂子弟，罗韶颖小时候生活在现在的长安汽车，那会儿这个厂还没做汽车，叫456厂，又叫长安兵工厂，职工有一万多人。它跟中国当时绝大多数大厂一样，是“厂办社会”的模式，厂里除了各类职工的工作单位以外，学校、医院、幼儿园、食堂、商店、图书馆、影剧院等等，方方面面都是厂里自己开办和经营，基本上所需要的一切都能在厂里解决，不出厂区一步都能生活得很好。
同时，罗韶颖介绍称，大家不仅工作在一起，其实那就是一个小社会，那种组织体系让大家的生活紧密地联结在一起。这个小社会里面的人，心理上的紧密度非常高，大家会讲“我们长安厂的人如何如何”，用今天的话来说就是“我是哪个社区的人”。
“我很欣赏那样的邻里关系，大家鸡犬相闻，守望相助，很温暖很亲切。比如说我妈妈是厂医院的医生，邻居里谁有个小病，我妈下班就会顺便带个针盒听诊器之类的回来给人家看看病打打针，”罗韶颖说，“那是一种中国式社会主义的邻里关系。”
东原的俱乐社区由此从“小社会”的理念中生发出来。但俱乐社区创立之初，东原人总觉得它缺乏一个点，一个具象的、能把这种理念标志性地呈现和聚焦的点。
罗韶颖认为：“原·聚场，其实就是我们构思的这样一个点，在原·聚场的这个硬件里面会发生什么样的活动，怎么发生，怎么样去强化社区居民心理上的紧密度，变成大家连接的载体，这是东原一直在探索的事情。”
众所周知，社群运营不是个容易的课题，随着热度消退，真正对社群运营有独到见解的开发商，在这块多数人试探、少有人行动的宝地上跃跃欲试。而东原愿意做“第一个吃螃蟹的人”。
几年实践下来，俱乐社区从一个貌似虚无飘渺的“小社会”理念开始，经由东原人的智慧与坚持，一步步变为现实。
企业是“点火器”业主是“发动机”
四年前，东原开始不满足于只做漂亮的建筑与园林，而着手发力社区运营领域，四大社区子品牌纷纷落地：童梦童享、乐享乐配、友邻友趣、优度优家，其中除了优度优家是更偏尺度感、物理空间以外，其他三个子品牌都是来源于人和人的关系、人和社区的关系，目的也是要服务于这样的关系。
“关于原·聚场，东原不光是盖了房子，而是把自己作为一个社区活动的组织者。但组织者不是主导者。我们只是要做‘点火器’，社区里的人，左邻右里，他们才是真正的‘发动机’，是这些‘社邻’让社群活动持续运转。”罗韶颖提出。
“社邻”让社群持续运转，整个社区才能变成一个有生命力的活体，它是社区“自运营”的产物，只要发动机转得好，社群活动就会持续运转。
而发动机转得好不好，点火器之外，东原还在做观察员、助推器。因此，原·聚场这个产品成功的标识，是这个社区能够完成社群的“自运营”，能够自己生根发芽、开花结果，然后越来越枝繁叶茂，社群活动会自己滚动着持续下去。
罗韶颖提到，“小社会”理念的核心、俱乐社区的核心，是独乐乐不如众乐乐。“人的快乐可以有很多来源，这其中包括你所拥有的某些资源，当你把你有些资源跟社区邻里共享的时候，这就是由‘独乐乐’向‘众乐乐’转化的一个过程。当你的资源也是其他社邻们可以共享的资源，你的‘独乐’也就变成了很多人的‘众乐’。”
比如说，东原一位摄影师妈妈，在原·聚场开堂授课教其他业主拍亲子照，或者一位银行管理层爸爸帮社区小朋友组队去他们单位接受少儿财商教育，又或者一位绿植文青把有兴趣的业主拉个群教人家种种花草，包括互相托狗，或互相托儿等等，这些事情无论免费收费，都是共享。
但罗韶颖认为，如果有朝一日他们做大后开了公司并对外接活，那就是做生意。“做生意也挺好，但它不是真正意义上的共享，因此对社群的建设不会有多少贡献。另一方面，无论社邻们自己的生意做得如何，真正的共享经济一定会在东原的社群里有强大的存在，因为只有这样的共享才是社群里温暖连接的重要纽带，是‘小社会’和‘众乐乐’的坚固基础。”
差异化打法跑赢房地产下半场
“楼市下半场需要差异化发展战略。”罗韶颖说，东原目前确实需要做规模，但和很多房地产企业单纯追求市场份额和规模不同，东原地产的规模化，更多是出于企业特色经营的考虑，规模壮大不意味着放弃和牺牲差异化。
事实上，东原正追求设计出一套良性的生态系统，让业主真正喜欢生活在东原的社区里。这套独特的社区生态系统，也是东原社区与其他社区最大的差异化所在。资深地产人士薛建雄认为，社区运营做好会增加产品附加值。
行业进入下半场，市场竞争愈加激烈。目前，整个行业最关键的三个要素土地、资金、客户都有一个共性：结构非常丰富，来源非常多。罗韶颖认为，这个行业不会只有一种玩法，行业的后半场，很难想象哪一类型会是主流，反而可能会通过不同要素组合，形成差异化打法，因而会不断出现大大小小的商业创新空间。
市场观察人士提出，目前房地产市场“强者恒强，弱者恒弱”，房企竞争较为激烈，中小房企向细分市场挖掘空间，避免在竞争中被巨头“吃掉”，不失为一种明智之选。
同时，易居研究院智库研究总监严跃进表示，对于社区经营来说，东原的经营模式是深耕细分领域，比如说通过推出不同的社区子品牌，不断挖掘社区背后的潜在消费需求。而且类似“原·聚场通过建立有温度的社区”的理念，能够更好地扩大此类企业的项目落地性，即业主和消费者都可以实实在在地感受到此类社区背后的居住舒适度和价值。
正因如此，与众多房企千亿目标相比，东原的目标是2019年前后实现500亿元的业绩规模。“但这不意味着不发展。”罗韶颖说，东原的一个关键词叫“深耕”，深耕一线和强二线。“我们算是从重庆走出来的一家公司，过去几年一直把重庆作为战略要地，过去重庆拿地占80%，外地占20%，现在已经翻转过来。同时，在商业等方面的创新，整体策略是比较轻的方式切入，伸出探索尝试的触手也较多。”
截至目前，自2016年开始，东原在北京和上海尝试社区量级的商业，面积从5000平方米到50000平方米。
在此背景下，东原通过并购、合作等方式获得大量土地。罗韶颖表示，东原去年给今年定的拿地指标是500亿元，但这一目标在上个月已经全部完成，其中收并购占比大约为50%。但今年行程刚刚过半，也意味着这个指标已“远远不止500亿元”。同时，东原正在寻找合适的时机向京津冀和珠三角进军。