共享零售目前只是一个概念，不是一个趋势。

从去年到今年，国美频频发布新战略，从2017年初的“6+1”新零售战略，到2017年底的国美“家·生活”，再到2018年上半年正式推出“共享零售”战略——被称为国美创新的第三代商业模式。国美的一系列举措给外界的印象是动作频频，变化很大。

这两年电商行业和零售行业最热门的话题之一就是“新零售”，马云从2016年就开始倡导“新零售”概念，他希望未来的阿里“是在一条价值链上对线上、线下、物流以及数据的整合”；京东则提出“无界零售”，大力拓展京东之家、京东专卖店这样的线下体验店，丰富自己的流量入口；而国美作为一家以线下门店为主的家电零售商，随着“6+1”新零售战略的推出，国美开始线下门店场景化改造，国美PLUS统一线上入口，打通线上线下全面融合。

为什么在这样一个节点上主流电商平台和家电零售商不约而同的倡导新零售，新零售新在哪里，新零售本质是什么，《商学院》杂志记者专访了国美相关部门负责人和业界电商专家、战略研究专家，全面解读新零售战略。

线下风光不再线上遭遇瓶颈

过去十年，电商走过了“黄金十年”，以阿里、京东为代表电商平台一路高歌猛进，全面碾压线下实体店。而以国美、苏宁为代表的家电零售商遭遇了电商平台的冲击，线下实体门店“风光不再”，门店销售收入节节下滑，难复当年的辉煌。随着门店租金的上涨、人工成本的提升，线下实体店面临越来越大的经营压力。

最近两年，互联网人口红利逐渐消失，线上流量接近于枯竭，流量成本越来越高，国内的电商平台也开始遭遇成长的烦恼，增速明显下滑。2014年以来，网上零售额连续4年增速下降。互联网电商平台的发展红利已然结束。

既然传统零售和互联网电商的日子都不好过，融合看起来就是最好的一种出路。关于线上线下融合，马云说过一段意味深长的话，“既然传统企业活得也不好，互联网企业活得也不好，合在一起就应该活得很好”。

于是，在2016年10月的阿里云栖大会上，马云率先提出“新零售”概念，认为纯电商时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。之后京东集团、国美、苏宁纷纷跟进，推出各自不同概念的新零售战略，例如京东的“无界零售”，国美的“6+1”，苏宁的“智慧零售”。

2016年底，国美控股集团杜鹃女士在国美30周年庆典上对外正式发布国美“重新定义零售”战略，这个战略围绕“6+1”展开，即：产品为王、平台为王、服务为王，社交创新层面的分享为王，以及终极目标的体验为王，以线上线下全渠道零售为用户提供更好的体验。与其他电商平台拓展线下渠道，实现线上与线下融合不同，国美的新零售从线下实体店向互联网平台融合，同时，对线下实体门店进行场景化改造。

在电商专家李成东看来，新零售目前更多的还是一个概念炒作，新零售核心还是线下即流量入口，线下给线上引流，这是根本。以前更多的是020模式，现在改变了，但是本质还是零售的事情，概念的东西还是偏多一些。

“企业更多的都是从自身角度出发，因为线上流量枯竭，线下门店不景气，所以要选择融合，并没有把新零售的内在需求讲明白，只是认为新零售将是一个新的增长点。但是我认为新零售的新还是在于成本的降低和效率的提升，只有基于这个原则进行的创新零售，才是所谓的新零售商业模式。”互联网分析师葛甲评价。

共享零售概念虽好落地难

在去年重点推广和传播国美“6+1”新零售战略之后，2018年国美重点推动的是“共享零售战略”。而在面对如何理解“共享零售”，其与“6+1战略”有何不同的疑问时，国美公关负责人回复表示：“6+1新零售的落地与升级，就是双平台互融共通的共享零售。共享零售是对新零售的升级。”

所谓“共享零售”战略，国美公关负责人给出如下解释，以互联网为基础，以泛家·生活为业务版图，以社交+商务+利益共享为机制，打造强大线上平台，赋能线上线下，提升效率、升级客户体验，打造线上海量商品+线下O2O精品体验、线上交易+线下体验的开放型双平台互联网生态圈，转型为以家为核心的产品+服务整体解决方案提供商。

如此复杂的表述，其核心还是为了加强国美的互联网战略，提升线上的流量，扩大互联网平台的战略地位。对于国美“共享零售”的战略表述，品牌战略专家、禾生品牌管理（北京）有限公司总经理李文刚认为，战略的主要作用就是为了沟通，应以深入浅出、直白但有逻辑的语言对内部进行传达，对外部进行影响。这也是品牌战略具备实效性的保障。

上述国美公关负责人认为，共享零售已经成为国美创新的第三代商业模式，其核心为去中心化、人人皆流量。在这一模式下，所有人均可免费共享平台的价值，融入固有的商业链条，零成本、零投入成为经营者。这是共享零售的核心价值，也是与其他平台模式存在本质区别的地方。

作为国美共享零售的核心产品，美店以国美遍布全国400个城市、近1600个门店的十万名员工（含厂家促销人员），作为天然的种子用户，在C端面对自由职业者、公务员、学生、基层白领、一部分蓝领，在B端面对正规型企业、大企业、地方上可信+有威望的企业，如大型超市的区域性美店。

对C端而言，美店的重点是：个人商圈、持续返利。对B端而言，美店的重点是会员体系、社交商圈打造，帮助商家持续营销，提升业绩。

“我觉得国美共享零售的概念并不新，苏宁也是这么做的。共享零售的投入应该是很大的，把人吸引到这个平台上来是需要付出成本的，盈利暂时都不好说，关键是国美能支撑多长时间的投入。”葛甲分析。

而李成东则觉得共享零售与阿里、京东的S2B2C很类似，无论是京东还是阿里都为合作伙伴提供供应链、物流和支付的服务，虽然不叫共享，但本质是一样的。S2B2C的核心价值在于，构建供应商、商家与消费者的协同网。

战略频繁更迭用户如何为王？

在外界看来，这两年国美频频重拳出击，推出各种创新战略，从“6+1”新零售战略，到国美“家·生活”，如今，又推出“共享零售”战略。概念一个接一个，话题不断，但一位业内不愿意透露姓名的人士表示，对于消费者而言，并不关心企业推出了哪些新战略，他们只关心购物的时候获得了哪些实惠和便捷。

事实上，国美新零售实际上就是把线上的不同入口比如“国美在线”美信、国美管家等统一到“国美PLUS”，与线下门店实现一个协同，用户在国美门店购物的时候既可以在线下下单，也可以在线上的国美PLUS下单，所以从购物体验角度看谈不上有什么创新。与此同时，国美的线下平台也历经场景化、数字化改造，但仅限于一些规模比较大的门店，普通门店并没有什么变化。

国美共享零售则是通过线上融合，形成线上交易、线下体验的模式。以“社交+商务+利益共享”的模式，通过美信、美媒、美店、商城四大产品，形成大社交、大内容、大商务体系，以互联网为基础，提升效率。

“共享零售目前只是一个概念，不是一个趋势，如果想把自己的系统运用到其他不是自己的门店，就要做到几点，首先技术先进，整体解决方案的兼容性比较强，包括云服务的能力，系统可用性易用性的成本等等。”葛甲表示。

作为研究品牌战略的专家，李文刚认为，一个企业战略要想成功，持续性非常重要。作为一个重要的战略一经制定不可轻言更改甚至放弃重来。虽然灵活性也是必不可少，但只是基于对外部环境的变化所作出的适度调整，战略方向与市场立基是不能随意变动的，甚至说法也不能轻易调整。从这个意义上看，从“6+1”到“家·生活”到“共享零售”，国美的战略推出过于频繁，概念过于繁多，彼此之间缺乏显著的关联度和连续性，无论是内部沟通还是外部传播，都过于概念化。

对于一个以“用户为王”的企业，如果消费者在购物现场并没有感受到各种战略带来的消费体验的提升和效率的提高，一切战略都是空洞的。