要么回家种田，要么风光上市！众多社区O2O项目在双创浪潮中折戟成为烈士，很多泡沫停在半空中幻灭，随着资本寒冬，O2O遇冷，很多创业项目的曝光率锐减，社区O2O究竟还究竟还有没有戏？

前两年社区O2O创业火爆，社区市场被当做肥沃的处女地，覆盖了最有购买力的2.3亿城镇家庭，以及潜力无限的“房产后市场”。社区O2O是吃、住、行、娱、购、旅游、美业、医疗、维修等众多消费业态的场景经济，很难找到一个犀利的切入口把其他部分转化为长尾市场。

要么回家种田，要么风光上市！众多社区O2O项目在双创浪潮中折戟成为烈士，很多泡沫停在半空中幻灭，随着资本寒冬，O2O遇冷，很多创业项目的曝光率锐减，而寄托很多传统门店和业态转型的希望的社区O2O究竟还有没有戏？

笔者李星年初在《现代物业》杂志撰文分析物业公司的“去物业化”的实质，是助推社区O2O往下渗透。在人们普遍认为社区O2O难做的形势下，一些不擅于互联网技术和运营的物业管理公司纷纷上市，仍坚守阵地的项目也纷纷把小区便民店或物业公司作为落地的“支点”。这篇文章试图从“社区O2O”、“居民生活服务”、物业公司等关系角度进行深入阐述和分析，以飨读者。

一、社区O2O项目踩过哪些坑

单纯做信息平台意义并不大。Dmall与超市合作以确保无采购、零库存，并用生鲜做切入点做超市搬运工，但沃尔玛有1号店、永辉超市有京东、很多大型超市也有App，还面临美团、百度糯米等本地生活服务O2O地推竞争。社区O2O只做信息导流中介平台，加收佣金商户不干了，收取跑路费，小区居民直接下楼去买，盈利模式先天不足。刘江峰做回手机老本行，也间接宣告Dmall轻模式的破产。

什么都想做结果什么都落不了地。做信息平台的结果导向是做一个覆盖居民生活消费多品类、全业态的项目。但是忽视线下便民业态与线上社区电商平台的本质差异。线下便民店由于顾客光顾不定时、需求不明确，要需要不断扩充品类以满足不时之需；而线上的大而全的网上超市平台姑且不论高昂的运营成本，只想卖货无暇为居民服务，结果电商平台沦为广告平台。

真痛点与打开率没法统一起来。智能手机的普及过早催熟“懒人经济”，以致于很多“伪需求”项目冒了出来，如美容店有消费力老顾客更愿意进店体验，上门美容服务只是一块微小的增量市场；再如洗衣本身有洗衣机，社区也有干洗店，攒够一桶衣服再洗的无非是懒得抽筋的学生群体。再如家电维修是一个真需求，线下维修业态也较原始，听业内人士说毛利极高，但社区顾客消费极其低频，很难有复购，说的粗暴一点，东西修好了再也不坏了还有你什么事？去年活跃的一些维修O2O项目大都消停了。

二、整合便民店和物业公司资源，成为市场推广的关键

轻运营模式的社区O2O的教训是：项目要落地就得“刚需”、“高频”、“可复制”三者统一，否则陷入亏损。在资本烧钱打社区O2O时，一些物业公司如彩生活、中海、中澳、绿城、兴业源等插上“+互联网”的翅膀纷纷上市，他们没有所谓的落地难题，把互联网当做提升社区物业服务效率的工具，反而活得比较滋润。

整合社区便民店的确能事半功倍.每个小区都有便民店，一些高档社区还有更细分的母婴奶粉超店、化妆品超市等，像顺丰嘿店做自营店模式太重，不好复制，只有社区的夫妻店才会安心帮助社区O2O项目做服务，并与居民相处融洽。他们的痛点是网购侵蚀了既有业务，保卫科成了快递小站。找到了社区便民店，也就等于建立一个居民服务的小根据地。

和物业公司搞好关系才算抓住“牛鼻子”。一些保姆、搬运、维修、洗车等社区O2O到家服务无视物业管理公司的存在，想尽办法跨过去，生怕物业公司收保护费。但他们忽视了社区居民与零散的社区服务之间是松散、可替代的关系，而与物业是唯一、必须的强关系。与其刺激物业公司被迫转型，不如为他们开放基于移动端的物业管理平台。要把商品或服务直接送到社区千家万户手上，没有比物业公司更为恰当的“渠道”和“终端”了！但有人会说邻里间就卖了？把物业公司装进App不是目的，帮物业公司做收费软件只是留存用户的手段。

家庭生活服务消费品类有所为有所不为.无论是为便利店提供线上入驻服务、线下配送服务，还是为物业公司资源搭建PMS服务平台，目的都是为了开垦社区经济牢牢抓住供应链、服务网点资源，保持用户高频率打基础，而到家服务项目过多，创业项目更适合在线上做社区周边的消费高频的标品。