1988年，在深圳创业的王石和在大连创业的王健林，遇到了他们人生中大的发展契机。这一年，全国住房制度改革全面试点，土地使用权开始依法转让。

漫漫30年房地产开发长河，见证了“50后”南北二王的奋斗史——他们一个居南，一个处北；一个以住宅开发见长，一个是商业地产泰斗；一个是具声誉的职业经理人，一个是强悍的老板和华人首富；一个敢于公开标榜“我不行 贿”，一个号称要“亲近政府，远离政治”；一个无为而治多年，登山、滑雪、海外游学，一个殚精竭虑至今，西装、皮鞋、每天七点上班。

伴随着中国经济的腾飞，不同道路上的王石和王健林均迈到了同一高度。

王健林带着他的万达财富故事走到了台前。去年，61岁的大陆首富王健林首次超过李嘉诚成为全球华人首富，个人财富达到2600亿元，他麾下的万达帝国总资产高达6340亿元。2015年年末那曲《假行僧》，20多天时间里超过20亿次的网络点击量，更是让外界感受到了王首富年轻、奔放的摇滚心。

同样不向“年龄认输”的王石，也是去年至今有人气的财经人物。他在“万宝之争”中强硬地反击宝能系的叩门。这场悬而未决的股权之争，必会是2016年重磅的地产新闻之一。

早年放弃万科股权后，王石注定与富豪榜无缘，但他赢得了“他说第二，无人称首”的大哥大地位。作为中国地产界的领军人物和意见领袖，王石曾多年蝉联中国“房企年薪第一人”，他的个人微博粉丝数有2350多万。

2015年中，万达、万科牵手，确立了战略合作地位。遗憾的是，两个老王的世纪握手并未出现，多年来，这两个地产界传奇男人也鲜有出现在一个镜头下。风云变幻的2016年，对于万达、万科来说，是并重的发展大年，两位掌舵手会如何迎风击浪？

王健林式首富成功学

王健林的出现和万达的崛起，是中国近三十年改革开放孕育出的众多奇迹之一。2002年，万达集团的总资产仅为100亿元，13年之后，这个数字膨胀了60倍。

过去五年里，王健林先后问鼎地产首富、内地首富和全球华人首富，这背后实质上是整个万达帝国的价值。

2012年，值得载入万达史册。这一年，王健林开始坚持每天跑步时，并在年末将万达总资产规模带领到3000亿元台阶。

王健林擅长在政策背后嗅出商机。2012年，国家出台了鼓励企业海外发展的政策。在全球经济危机重重的当年，万达以26亿美元收购美国第二大院线AMC，并以此完成了走向国际的第一次完胜。

自此，庞大的资金，跟随王健林的私人飞机，可以到达上任何一个角落。2012年至今，王健林在海外的达数百亿美元，并在2014年、2015年达到波峰。这些涉及院线、游艇、房产、足球俱乐部等多个产业，触角伸向欧洲、大洋洲和北美。

“做企业一定要顺势而为，这样会事半功倍。”这句话时常挂在王健林嘴边。事实上，王健林是出色的机遇猎手，他对大政方针、行业趋势、发展热点始终抱有远超普通中国商人的热情。

正因为高官家庭出身，13年军队生涯及早年国企经历，让王健林深谙此道。从早年旧改，到2002年转型持有商业地产，再到2011年成立文化集团，2015年成立体育集团和金融集团，王健林做出了这个时代的精准卡位。

他对万达有绝对的把控力，至今还保持着军人的作息习惯：每年只给自己一周左右的休假时间，且不是连休。平日里只要不出差，他每天七点钟就会到室，工作至晚上七八点。

军人精神被带到了万达，王健林用强势的企业文化管理这个巨无霸，“万达首先是一支部队，然后才是一家公司。”他热衷于颠覆自己，也从来不惮于挑战。

虽已步入花甲之年，但王健林仍旧身板挺拔，眼神犀利。他思维敏捷，说话语速偏快，爱用反问句，爱用“搞”“整”“干”等力量性强的动词，仿佛时时刻刻准备反驳。

“踩在刀尖上试错，不行就马上转变”，万达内部人士曾对记者这样形容万达的转型和老板王健林的行事风格。

这就是王健林式首富成功学。2013年，王健林成为内地首富，两年后，他超越李嘉诚成为华人全球首富。从1988年那个旧改起家的区域性公司，万达在过去近30年内历经商业地产、全国性、国际性四次转型。在当下，王健林要把万达变成跨国企业，前面限定词还加上“一流”。

按照他的愿景，到2020年，万达总资产将达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，利润100亿美元。彼时，万达将成为谷歌、沃尔玛那样的超级公司。

大咖王石的新烦恼

与王健林有名的“工作狂”不同，职业经理人王石更像一个“甩手掌柜”，有着丰富的个人生活。

自1999年起，王石就很少过问万科的具体事务。之后，他开始了各种冒险和刺激的运动，他开滑翔机，飞滑翔伞，两次登顶珠峰，爱攀岩，爱皮划艇。

比登珠峰更大的挑战是游学。2011年，60岁的王石前往哈佛大学、剑桥大学读书，他视之为重获新生，并获得“院士”称号。

春节前，央视财经人物纪录片播出的王石特辑里说道，近几年来，王石大部分时间在国外，深圳的家并不常住，连家里的猫跟他都不那么亲近。

有股民称他“不务正业”，哪有董事会主席一年有三分之一以上时间在外玩的？

王石不喜欢这样的评价，他会反驳说，“我只要扮演三种角色，决策上确定公司方向，监督任务，和培养新人。如果王石离开，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”

王石亦有着5年军旅生涯。这份经历让他无比重视万科的职业化和制度化，并成为业内楷模。

“在1999年辞去万科总经理时曾总结，我给万科留下了什么？”在日后的回忆录里，王石写道，“我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。制度建设比培养接班人更靠谱。”

无论哪个岗位缺了谁，都不会影响到万科的整体运转。纪律严明和执行力强也是万科的一个标签，这与部队文化和要求也是相得益彰。

王石坦承，“部队生活的磨砺对我日后的成功有巨大价值，但我自我意识强烈，追求个人价值，这与军人以服从命令为天职的要求不符，后离开了部队” 。

至今，他只在去年底公开承认，自己在万科的股权治理缺陷方面负有不可推卸的责任，才造成了今天“万宝之争”的局面。

在节目中，他再度否认自己疏于万科公司管理，说“这是水平”。他甚至反问，“有没有一点指责，说万科经验业绩不好？”

万科拥有业内绝对话语权，它把持行业老大位置的时间，几乎与中国住房市场化的时间一样长。从2010年迈过千亿门槛后，万科用了4年冲击到了2000亿元级别。万科总裁郁亮在去年底说道，“万科上市以来连续24年分红，实现年化30%以上的复合增长率”。

2015年，万科销售金额达2615亿元，同比增长21.54%，是不可撼动的地产一哥。第三方机构针对七家千亿房企的指标分析中，万科在销售额、资金链、利润、单城市产能等方面都相对健康，不存在明显短板。

“尤其是近三年，在市场出现大幅调整、整体容量出现天花板的大背景下，万科不仅没有缩小与竞争者的距离，反而再上台阶，将不断扩大，仅从这一点来看，万科就足以令人敬佩。”业内人士分析说。

过去几年，万科在各个层面尝试转型，除了带头提出合伙人计划外，还提出“城市配套服务商”的转型方向。2015年年初，这一方向被细化到物业、物流、、万科驿、海外业务五个方面。万科希望开启新纪元，将整体业务框架从过去的单一业态转向多业态，冲刺万亿市值。

这在万科第四个十年计划中。在过去30年，万科先后学习索尼、新鸿基和帕尔迪，完成了由多元化到专业化再到有质量增长的转型。

如何实现？这一切，并没有妨碍到王石追求自身喜好。节目里，处于万宝之争舆论中的王石，他的生活并未有巨大改变，他仍然坚持每天早起划4-5公里赛艇，一个半小时左右，风雨无阻。

3000亿元征程与7500亿元战场

2月19日，亚布力中国企业家论坛第16届年会开幕式上，王石受邀发表开幕演讲，主题是“后知后觉”。

他不把“后知后觉”当成贬义词，好处就在于你可以模仿。然而，在万众创新的今天，已没有目标可让万科跟随。“我们失去目标了，每一步都是创新。”王石说道。

关于万科，王石还有很多事情要做。他说，未来万科30%的员工将会被机器人所替代。2015年12月4日，万科建筑研究对外发布了名为“悟空一号”的首款万科机器人，寓意为大圣归来，借助火眼金睛，为社区和公共场所提供全天候的安全保障。

2016年，会是万科“大年”。2015年起，万科进入三年转型期，今年已进入关键期。“万亿大市值住宅只占50%，另外50%都来自于新业务。转型期内，要积极去创新，去改变，去有方向的混乱。”郁亮称。

3000亿元销售额，300亿元利润，这是万科抛出来的2016年指标。凭这两项数字，万科地产一哥的地位将更加稳固，但“万宝之争”这个未知迷局，像达摩克利斯之剑一样高悬在万科头上，让未来万科的发展布满巨大的不可确定性。

“万科重组已有时间表，”在这次亚布力年会上，王石说，具体还不能对外透露。

眼下，万科仍未复牌。2月19日晚，万科发布停牌进展公告，称“公司重组已取得一定进展，与一名潜在交易对手签署了一份不具有法律约束力的合作意向书。公司除与前述潜在交易对手继续谈判之外，还在与其他潜在对手方进行谈判和协商。”

对于万达来说，2016年，也是万达“先头部队”出成绩的一年。能否安全掉头，找准未来的航向，成败在此一举。

2月16日，猴年春节后的首个万达工作日，高管站着开了个10分钟的激励小会。

“全球股市动荡，万达今年工作将有更大不确定性，”王健林说，“要完成今年目标，集团上下需要付出更大努力才行。”

王健林的图谱中，今年，万达要向总资产7500亿元发起冲击，同比增长18%。他做了一个大胆的决定，主动下调2016年房地产销售收入640亿元至1000亿元，万达集团今年总收入目标也因此同比下调12%至2543亿元。

脱胎换骨的转变正在进行。王健林说，“万达不再把房地产作为主导产业，不再作为万达收入和利润增长的主要来源”。这部分恰恰是万达过去所倚重的，支撑了万达近十年的高增长，甚至在去年，万达地产收入也占到集团总收入一半以上。

王健林显然已意识到，以往不断“复制”的万达广场模式已难以维系万达的高增长。去年，万达旗下院线、旅游等板块同比增幅均在40%以上，唯有商业仅有4.4%的同比增幅，其中重资产为主的地产收入同比增长仅2.5%。

他需要为这艘航母十年、二十年之后的路做准备，并开出了两个药方—其一，轻资产，万达广场还要建，但我不出钱了，未来房地产收入将持续缩减至集团总收入的1/3；其二，多元化，万达兵力将转移到新型服务产业，金融与文化是他圈下的两个重点。

王健林在产业链上的野心，无法掩藏。他要求万达做到八个全球大，涵盖不动产、电影、体育、儿童、院线、酒店、旅游和商业OTO平台。

全球一体化之下，什么才是王健林的阻碍？这是个未解之题，无论如何，王健林还在深一脚、浅一脚地带动万达往前走。

2月21日，王健林开启了欧洲之行。三天后（24日），他要在牛津大学发表重要演讲，或像去年哈佛大学演讲一般，向全球输出王式价值观—在他退休前，要把万达带进十强企业。