在市场经济的土壤上，数不清的公司和产品，如雨后春笋般破土而出，它们中的大多数，如盛开的昙花般迅速凋零；少数存活下来的幸运儿，一部分经过时间的洗礼最终消失在岁月的尘埃中，还有一部分则顽强向上，成为人们耳熟能详的大公司。但即便是这些经过市场洗礼，百里挑一成长起来的企业，也有可能在时代的急剧变迁中轰然倒塌。

昔日风光无限，看似强大无敌，却突然间失去老大地位，更有甚者瞬间一泻千里。不同的公司走向失败可能有不同的原因，但对于不同行业、不同时代的企业而言，其失败大多有一个共同的重要因素：它们的商业逻辑失灵了。

娃哈哈：饮料大亨的“土豪式”打法失灵了

说起娃哈哈，如今你会想到什么？是曾经家喻户晓的代言人王力宏，还是小朋友几乎人手一支的AD钙奶，亦或者遍布超市、便利店的营养快线？这些耳熟能详的名字和品牌伴随着80、90后的成长。

可是，娃哈哈童装您关注过吗？娃欧商场您有没有在闲暇时去过？领酱国酒呢，家宴或者朋友聚会时有没有发现它的身影？如果你的答案是NO，对于现如今的娃哈哈来说，有些悲哀了。

2014年，是娃哈哈近几年销售状况最差的一年，销售额下滑了7%左右，而在此之前，宗庆后对2014年的目标是营收过千亿元。被娃哈哈看好的多元化在这一年遭遇挫败。运营十年之久的娃哈哈童装多年来始终徘徊不前；高调进军城市商业综合体，却遭遇窘境，如今不仅商场面临严重亏损，连杭州市政府也呼吁商业综合体开发要回归理性。2013年，娃哈哈150亿元进入白酒业，试图做继茅台之后第二个全国性的酱香型品牌，不曾想，仅半年时间，领酱国酒就传出靠内部摊派冲量的风波；跨界奶粉行业，立志要在创立两年时间内达到十万吨销量、100—200亿销售额，却最终无奈承认奶粉业务“不温不火”。

娃哈哈的多元化原本是想为其主业分忧，不曾想，一连串业绩不佳的业务，让庞大的娃哈哈难以转身，更难割舍，而这一切不能不说是娃哈哈长久以来坚守的商业逻辑失灵了。

问题一：

多元化嫁接失败

在宗庆后眼里，自己在饮料行业打拼多年，集中度已经相当高，企业要想有新的突破实属不易，因此选择了多元化。2012年，娃哈哈的销售收入开始出现下滑，而与此同时其多元化战略也在加速。多位业内人士认为，娃哈哈的多元化最终成为其拖累。

娃哈哈在知名度、影响力、营销、渠道、消费基础乃至于资金方面都没有问题，却忽略了不同行业有不同的属性，除了资金是万能的，其他各方面在新行业面前都得从零开始。以经销商团队为例，这是娃哈哈饮品当之无愧的功臣，然而，每一次多元化，这些饮料界的功臣都被认为是其他行业可以致胜的法宝。然而事实证明，当娃哈哈进入商场零售业、奶粉、童装、白酒等等市场后，很快就被证明宗庆后的战略是失败的。

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸认为，娃哈哈饮料联销体无法嫁接到其他产品领域，所以其貌似强大的渠道，却造成其多元化发展中没有渠道优势。不同产品在运营和顾客消费模式方面也大不相同，做饮料起家的娃哈哈并没有运营优势。罗建幸直言：“任何项目的成败都由操盘人决定的，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！”

问题二：

忽视行业要素过分看重利润

娃哈哈在多元化的发展过程中，忽视了所在行业的竞争原则和要素，过分看重行业的利润。

2013年，中国白酒市场正是一片深秋的萧瑟：塑化剂、三公消费、化工原料勾兑、中国宏观经济转向、白酒行业产能过剩……这一切将这个曾经风光无限的行业带入危机。此时，娃哈哈选择以150亿元巨资投入贵州茅台镇建设酱酒产业，这一逆风而行的举动，着实让整个白酒行业深受震撼。

震撼之余不难发现，娃哈哈看似来势凶猛实则并没有准备好。有媒体透露，在娃哈哈进军白酒行业发布会召开前夕，从娃哈哈原有团队中竞争上岗的省级经理一直在北京开会，可此时酒的包装还没弄好。几天后的发布会现场，白酒果然没有包装。就连贵州茅台酒厂名誉董事长季克良先生担任其顾问一事，也是在发布会前夕才敲定的。

白酒虽然属于暴利行业，但品牌巨头林立，各大品牌俨然已形成割据的局面。饮料巨头进军白酒业，要想在茅台、五粮液、泸州老窖的饭碗里分得一杯羹，难度实在是不小。其实，娃哈哈的战略很明确，白酒版块一片惨淡，此时不抄底，更待何时？然而恰恰是“抄底”的思维，将娃哈哈白酒带入了死穴。

白酒是个特殊的行业，渠道与饮料截然不同，娃哈哈却意图用饮料的快销思路打开白酒市场。宗庆后曾说：“娃哈哈的经销商团队中，原本就有五百多家经销商在卖酒，我们会让他们停止销售白酒，我们信誉比较好，采取双赢的策略，你让人家获利，人家才愿意卖你的酒。另外，我们也会有一些大的投入，他们销我们的产品也比较容易，没什么太大的风险。要采取以量定销的策略，逐步发展，逐步增量。”

而实际上，在中国食品行业的经销商里，白酒经销商是最强的，他们已经做到武装到牙齿。白酒经销商能做到对于市场、渠道、社会关系的控制相当之强，并不是娃哈哈想象中所谓的铺货那么简单。

高端白酒竞争，实则是文化、资源等综合素质的竞争，这显然与宗庆后只考虑用现有渠道打开市场的的想法不符。再加上，酱香型白酒的投资周期是5年，娃哈哈想在白酒行业短期赚钱显然是行不通的。

问题三：

缺乏对消费者需求深入了解

商业上要想取得成功，首先的要素是需要深入了解消费者需求。然而，从娃哈哈近年面世的产品来看，娃哈哈对于消费者需求的把握似乎并不那么准确。

2012年11月，在娃哈哈迎来自己25周岁生日之际，其第一家欧洲精品商场娃欧正式开业。宗庆后对此次进军商场做零售业信心十足：“5年后，娃哈哈要在全国开100家欧美精品商场。”

娃欧商城销售的大都是尚未寻求到合适渠道进入中国的欧洲二三线品牌，但就娃欧商场的定位来说，宗庆后并不了解，国人对欧洲的二三线品牌有需求吗？娃欧商场引入的欧洲二三线品牌之前在国内并无多少宣传，品牌力度等于零，不少消费者慕名而来，失望而归。业内人士认为，娃欧商场是一个“以自我为中心”的商场，缺乏对市场的认知。

2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为其代工生产“爱迪生奶粉”。宗庆后希望爱迪生奶粉的年销售额能达到100亿元，然而一年后，实际销售额只有2亿元左右。

奶粉是一个具有高度品牌专一度的行业，消费者在购买奶粉时对于品牌、产地、价格、技术等都是初级参考标准，更为关键的因素在于品牌的美誉度、圈子人群的消费选择等。目前畅销的奶粉，无不是针对消费者，经过了长期的经营和积累，并不是有了国外奶源就可以打动消费者的。

问题四：

人才和团队受限

在所有的经营要素中，人的因素是最重要的，作为第一生产力的人是资金所不能替代的。

宗庆后一直以为以亲力亲为著称，公司没有战略部、没有副总经理等岗位的设置，所有公司决定都是宗庆后一人拍板。在娃哈哈，宗庆后一直采取“事无巨细大权独揽”的集权模式，保持着在公司的绝对权威，如其所言：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

财经评论员王海涛认为，娃哈哈的困局，宗庆后有很大责任。他是一个强人，所以当年他能够凭借一个产品创建一个庞大的帝国，但因为为他太强了，公司里其他人都显得很弱。他像一颗参天大树，在他旁边生长的都是草。一个过于强势的老板，难以培养出独当一面的下属。

现实是残酷的，守江山比打江山难，靠“单打独斗”想要守住江山更是难上加难。专业的人才储备不足以及跨界经营的种种挑战，使得娃哈哈的多元化之路充满波折。